Интервью с директором по маркетингу компании SIEGENIA

Содержание

Вопросы директору по маркетингу: Юлмарт | Интервью с экспертами в области SEO

Интервью с директором по маркетингу компании SIEGENIA

Редакция SEOnews запускает проект «Интервью с директором по маркетингу». В рамках проекта руководители направления рекламы и маркетинга крупнейших российских и зарубежных компаний расскажут о распределении бюджетов на продвижение бренда и самых эффективных каналах.

 Сегодня мы беседуем с Александрой Савиной, директором по стратегическому маркетингу компании Юлмарт.

Целевая аудитория: 

Согласно исследованию, проведенному компанией в марте этого года, основными клиентами Юлмарта являются мужчины и женщины в возрасте от 18 до 34 лет, с высшим образованием, средним уровнем дохода и выше. Мужчин и женщин среди наших клиентов приблизительно поровну, однако именно мужчины чаще всего принимают окончательное решение о покупке.

Задачи: «Мы стремимся к формату маркетплейса, в котором покупатель сможет найти весь спектр непродовольственных товаров, комфортно оформить покупку и получить ее в максимально короткие сроки.»

Какие рекламные каналы вы используете?

При выборе канала мы в первую очередь ориентируемся на его эффективность, соответствие задачам рекламной компании и ключевым характеристикам целевой аудитории. 

Как правило, мы используем весь комплекс существующих онлайн- и офлайн-каналов в общем соотношении 60/40 соответственно.

Компанией активно задействуются все классические виды маркетинга, в том числе ТВ, радио, реклама в метрополитене и печатных СМИ.

Имея огромную аудиторию, которая большую часть своего времени проводит в сети, Юлмарт делает ставку на интерактивные виды маркетинга, контекстную рекламу и связанные с ней решения, торговую рекламу, прайс-агрегаторы, Яндекс.Маркет и похожие сервисы, партнерские программы, социальные медиа и т.п.

В последнее время мы активно используем различные способы привлечения новой аудитории за счет кросс-маркетинговых программ совместно с другими видами бизнеса из разных отраслей экономики.

Если коснуться полноценных рекламных решений, то мы применяем и ремаркетинг, и RTB, и все новшества, которые сейчас внедряют наши партнеры.

Юлмарт не боится смелых экспериментов, постоянно следит за развитием технологий в данной отрасли.

Как изменилось соотношение традиционных рекламных каналов и интернет-каналов в вашей стратегии за последний год?

Не секрет, что каждый инструмент имеет свои особенности, которые необходимо учитывать при запуске конкретной рекламной компании. 

Конечно, как крупнейшая интернет-платформа, мы чаще обращаемся к инструментам онлайн-маркетинга, которые быстро дают результаты и наглядно демонстрируют эффективность – в цифрах оборота и привлеченных клиентов.

Офлайн-реклама чаще всего имеет отложенный эффект, но хорошо работает на повышение известности и узнаваемости бренда.

Наши покупатели активно пользуются возможностями интернета, при этом могут смотреть утром телевизор, слушать радио по дороге на работу… Необходимо также учитывать и особенности восприятия человека, который реагирует не только на визуальную, но и на аудиальную информацию.

К сожалению, офлайн-инструменты не дают возможность точно и оперативно посчитать эффективность на каждый вложенный рубль, однако пренебрегать ими мы не можем.

Как вы оцениваете эффективность разных каналов интернет-рекламы?

Любые маркетинговые решения перед масштабным запуском предварительно тестируются. Широкий пул аналитических инструментов позволяет с высокой точностью оценить успешность каждого канала, выбрать наиболее выигрышное сочетание инструментов.

Например, инструмент, позволяющий увеличить средний чек за счет дополнительных предложений в корзине, мы предварительно проверяем на А\В-тестах: одним пользователям мы показываем решение, другим – нет, потом сравниваем показатели по кликам и среднему чеку. Если мы видим, что инструмент работает, не отпугивает клиента, решение будет внедрено в дальнейшую работу.

Мы всегда четко понимаем, какие процессы происходят на сайте Ulmart.ru.

Мы оперируем не только стандартными экономико-математическими методами, но и используем системы, которые позволяют детально изучить степень эффективности применяемых инструментов.

Юлмарт – одна из не многих компаний, которая, использует Google BigQuery. Система вплоть до мельчайших деталей анализирует все, что происходило с покупателем в каждый момент времени, как он реагировал на внесенные нами изменения.

Вы предпочитаете работать с агентством, предоставляющим услуги по интернет-рекламе, либо иметь специалистов в штате? Почему?

Юлмарт практиковал работу с агентством, но только на ранних этапах развития компании. Сегодня у нас сформирована собственная команда, которая эффективно справляется со всеми задачами. Для нас важно гибко, понятно и оперативно управлять рекламой, которую мы делаем.

Наши специалисты всегда знают, что необходимо продвигать, в каких регионах и по каким каналам. Кроме того, мы можем максимально быстро вносить коррективы, не тратя время на связь с посредниками.

Для создания креативных концепций внутри компании действует специальная креативная группа, в которую входят опытные сотрудники, способные создавать нестандартные решения для наших покупателей.

Каких инструментов и технологий вам не хватает в вашей работе? О каких технологиях/сервисах вы бы хотели узнать больше?

Наша задача – постоянно находиться на острие развития технологий. Специалисты Юлмарта тесно интегрированы в профессиональное сообщество, выступают экспертами в области передовых технологий e-commerce. Такие крупные партнеры, как Яндекс и Google, с удовольствием делятся с нами информацией: им самим интересно протестировать новинки на нашей базе.

В целом на российском рынке рекламы не хватает креативных технологий, агентств, которые могут предложить по-настоящему нестандартную коммуникацию.

Продукт, который часто выдают за новшество, чаще всего уже использовался в России и за рубежом. В общей массе реклама сегодня – это одинаковые ролики, которые не запоминаются потребителем.

Ваша любимая рекламная кампания.

К сожалению, на российском рынке очень мало действительно качественных проектов. Есть всего несколько примеров, которые действительно запомнились благодаря высокому качеству и нестандартному подходу. Один из них – серия рекламных роликов водки Smirnoff, выпущенных еще в 1990-е годы.

Профессиональная работа над сюжетом в жанре крутого кино, 100% отражение сути продукта – такая реклама надолго остается в памяти. Из последних наиболее удачных проектов стоит отметить рекламную кампанию Яндекса «Начнется все».

Сочетая в себе оригинальность и сильную имиджевую составляющую, ролики стали настоящим вирусом прошлой весной.

В практике Юлмарта существует немало примеров ярких рекламных решений. Среди имиджевых – ребрендинг компании, который стал одним из самых заметных кейсов на рынке.

Нам удалось создать уникальную концепцию, которая воплотила не только смелые дизайнерские задумки, но и вывела коммуникацию с клиентом на новый уровень. Новый бренд стал важным нематериальным активом компании.

В 2014 году Юлмарт вошел в тройку самых дорогих компаний по версии Forbes.

Корпоративные инновации в сфере отраслевых B2B-коммуникаций

Интервью с директором по маркетингу компании SIEGENIA

Ольга Иванова директор по маркетингу немецкой компании SIEGENIA GRUPPE, а также руководитель специального проекта SIEGENIA SYNERGY PRO, на кейс-конференции «PR в секторе B2B», организованной агентством Fresh Russian Communications, рассказала о своём опыте корпоративных инноваций – о необычном и результативном проекте, который основывается на базе инновационных мобильных и IT-технологий.

Компания SIEGENIA является одним из крупнейших производителей оконной фурнитуры и шумоизолирующих систем проветривания. Позиционируется на международном рынке как компания, предлагающая высокотехнологичные комплексные решения в области оконной и дверной фурнитуры, систем проветривания и современного оборудования для зданий.

Ситуация, в которой нужно было действовать

Рынок оконного производства начал падать, в большинстве регионов произошло насыщение продуктом. Начиная с 2012 года, рынок потерял более половины своего объема и вместе с тем начался ценовой демпинг. Перед SIEGENIA стояла непростая задача: увеличить объем продаж своих премиум-продуктов в условиях кризиса и сниженной покупательской способности.

Чтобы понять, почему были выбраны те или иные решения при создании проекта, нужно иметь представление о том, как работает компания.

SIEGENIA является немецким брендом, работа которого проводится через дилеров, осуществляющих поставки оконной фурнитуры из Германии.

Готовая продукция проходит через немалое количество этапов и ступеней, перед тем как попасть к конечному потребителю. Количество лиц, влияющих и принимающих решения очень велико.

Формирование целей

Были сформированы цели и задачи, стоящие перед компанией:

  • Повышение лояльности существующих клиентов;
  • Увеличение оборота/доли у существующих клиентов;
  • Приобретение новых клиентов.

Важное условие: не превышать существующие возможности бюджета/ресурсов.

Исходя из сформированных целей проводились исследования, результативность которых могла ответить на вопрос «Какими методами можно прийти к решению необходимой задачи?».

Проводились:

  • Глубинные интервью – «какую помощь от системодателя вы ожидаете?» и т.д. (с представителями каждой целевой аудитории: руководителями отделов продаж, дилерами, продавцами, экспертами по замеру);
  • Кабинетные исследования – изучение инфопространства, мониторинг различных форумов. Изучение мнения людей, работающих в отрасли, о текущей ситуации на рынке;
  • Аналитика проведенных действий других системодателей – опыт, который можно перенять и использовать.

Сформулированные бизнес-требования, вытекающие из проведённых исследований:

  1. Коммуникация. Эффективно коммуницировать со всеми участниками торгового канала, включая ритейл.
  2. Продажи. Влиять на решения каждого звена цепочке о выборе фурнитуры в заказе.
  3. Лояльность. Быть интересным в фокусе бизнес-задач производителя окон и формировать лояльность.
  4. CX. Быть удобным и комфортным для пользователей = участников торгового канала.
  5. Репутационные, имиджевые – быть инновационным, не как у всех.

Пилотные проекты

В 2016 году был выведен первый пилотный проект – собственное мобильное приложение «SIEGENIA СИНЕРГИЯ». Уникальное мобильное приложение создано с целью максимального вовлечения продавцов в процесс продажи той продукции, в которой заинтересована компания и ее партнеры.

Устанавливая приложение на свой телефон, сотрудники и торговые партнеры начинают соревнование, «прокачивают» свой профиль, повышают рейтинг и статус, находятся в коммуникации с наставниками и руководителями, могут отслеживать прогресс своих коллег, своевременно получают все важные новости по продукту.

После запущенных четырех пилотных проектов была собрана база обратной связи, включающая в себя позитивные и негативнее отзывы, пожелания и замечания. Опираясь на полученную информацию, был добавлен интересующий пользователя контент, расширена механика мотивации, изменён интерфейс.

Экономичные показатели

  • Участниками стали 1700 пользователей;
  • 70% уровень вовлеченности;
  • 223794 общий уровень вовлеченности;
  • +10-15% предотвращение падения объемов продаж;
  • 9,7 средняя вовлеченность на 1 пользователя.

Корпоративный проект ? отраслевая платформа

В 2019 году SIEGENIA выводит проект на уровень отраслевое платформы в виде сервиса для системодателей и переработчиков и их дилеров. Подробнее о проекте Вы можете узнать из ролика по ссылке yotube.com

Основные инсайты в продвижении хорошего проекта:

  1. Целеполагание, подготовка и обратная связь;
  2. Поэтапное итерационное движение;
  3. Сегментирование ЦА и проработка с-в-п и ключевых сообщений для каждой;
  4. Движение вперед.

Подписывайтесь на наш Telegram-канал и будьте в курсе самых актуальных новостей В2В-коммуникаций!

Почему компаниям больше не нужны директора по маркетингу

Интервью с директором по маркетингу компании SIEGENIA

Недавно маркетинговые интернет-ресурсы обошла новость, что McDonald’s покидает СМО (Сhief Marketing Officer, директор по маркетингу). Собственно, это вряд ли привлекло бы особое внимание профессионального сообщества, если бы не одно обстоятельство.

Компания планирует вообще ликвидировать данную должность, а обязанности распределить между двумя вице-президентами. Таким образом, McDonald’s стал еще одной глобальной компанией наряду с Johnson & Johnson, Uber, Coca-Cola и Mars, которые сделали подобный шаг.

Можно ли говорить о тренде по ликвидации роли CMO в компаниях? Попробуем разобраться в этом вопросе.

Исторически СМО и так не жаловали в компаниях. Это позиция имела самый короткий жизненный цикл по сравнению с другими функциональными лидерами высшего звена.

Чаще всего от этой роли в организации ожидали новой стратегии, решений в области развития брендов, позиционирования, вскрытия потребительских установок, “упаковки” предложений и роста продаж, главным образом за счет креатива и грамотного планирования маркетинговых коммуникаций.

В меньшей степени позиция СМО затрагивала вопросы инноваций, разработки новых продуктов, ценообразования и развития каналов сбыта.

В итоге стали много говорить о вызывавших внутренний конфликт противоречиях между маркетингом и подразделениями, отвечающими за продажи.

Оттого, наверное, директора по маркетингу и редко выживали в организации дольше одного цикла краткосрочного стратегического планирования.

Разворот в сторону потребителей

В цифровую эпоху с расцветом интернета, социальных сетей и электронной торговли, особенно когда почти все покупки совершают с помощью смартфона, стало очевидно, что любой контакт с аудиторией — это шанс что-то продать или, наоборот, потерять потенциального покупателя.

Понятие лояльности потребителей стало заметно девальвироваться, так как большинство покупок, особенно тех, что касается товаров повседневного спроса, стали ситуативными и зависят теперь от удобства потребителя, совершающего их в определенном месте, в определенное время и при определенных обстоятельствах.

Это заставило компании вывернуться наизнанку. Исчезли такие понятия, как “фронт-” и “бэк-офис”.

Если раньше потребитель был за пределами компании и взаимодействовал только с ее “лицевой” частью, то теперь он — в центре “хоровода” корпоративных структур.

Сейчас любой департамент, любой сотрудник компании участвует в продаже. На коммерческий результат влияет получаемый опыт в любой точке соприкосновения бренда с покупателем.

Слова гуру менеджмента Питера Друкера, что “цель бизнеса состоит в том, чтобы создавать и удерживать клиентов”, вдруг из красивой фразы превратились в реальность. Более того, одна из альтернатив конкурентных стратегий — близость к клиенту — стала жизненной необходимостью в условиях современного рынка.

Как следствие, вся инфраструктура компаний стала разворачиваться в сторону потребителей.

Если раньше, например, ИТ было средством обеспечения корпоративных процедур, которые были удобны для контроля менеджментом, то теперь корпоративные системы в первую очередь стремятся работать на комфорт взаимодействия потребителей с брендом, чтобы продавать больше.

В этом деле помогают современные технологии. “Большие данные”, Data Science, искусственный интеллект, виртуальная и дополненная реальности, биометрическое распознавание, геолокация и т.д. — все это терминология современного маркетинга.

Гаджеты и связанные с ними технологии становятся проводниками для компаний к своим покупателям, но в тоже время они чуть ли не ежедневно влияют и меняют поведение потребителей.

У современного маркетинга стало много задач тактического характера по тому, как догнать со своим предложением существующий спрос и удовлетворить потребителей лучшим образом. Все это сильно изменило функцию маркетинга. Штат специалистов по маркетингу заметно расширился.

Время принятия многих решений сократилось до долей секунды, что подразумевает глубокое делегирование не только нижнему уровню персонала, но и машинным алгоритмам.

Новые компетенции

Теперь помимо чисто традиционных маркетинговых компетенций, которые связаны с формированием спроса, управлением брендами, стратегическими коммуникациями, от СМО требуются знания в сфере ИТ, математики и статистики.

Другими словами, маркетинг стал реальной кросс-функциональной дисциплиной в организации. К тому же все руководители по маркетингу в крупных компаниях одновременно во всем мире оказались в равном положении и на одной передовой линии, когда не у кого “подсмотреть” успешное решение.

Каждый вынужден самостоятельно искать единственно правильный путь для развития компании в быстро изменяющихся условиях. Риск ошибок и неверных решений заметно вырос.

Не исключено, что действуя в условиях высокого уровня ответственности при несопоставимо низком доверии и влиянии внутри корпоративной структуры, подобный вызов становится не под силу даже самым сильным профессионалам.

С другой стороны, такой широкий охват деятельности компании маркетингом так и напрашивается на то, чтобы “взять, да и поделить”. В руках одной должности — СМО — сосредотачивается или требует участия подавляющее число задач организации, при этом СЕО (Chief Executive Officer, исполнительный директор) остается формально не у дел.

Корпоративные правила больших компаний требуют поделить риски на большее количество участников.

В итоге мы видим дробление зоны ответственности одной позиции СМО между несколькими с модными названиями: директор по росту (Chief Growth Officer), директор по потребительскому опыту (Chief Experience Officer), директор по стратегии продаж (Chief Сommercial Officer), директор по брендингу (Chief Brands Officer) и т.д.

Как бы они ни назывались, очевидно одно: все они имеют маркетинговый функционал, но ограниченное поле ответственности. Вряд ли подобная фрагментированная маркетинговая функция организации останется без общей координации и управления.

Означает ли это, что СЕО принимает на себя расширенные полномочия роли СМО? Очевидно, да.

Недаром же во многих крупных компаниях, действующих на рынке товаров повседневного спроса, принято внутрикорпоративное правило, что главным руководителем не может быть профессионал, не имеющий практического опыта в маркетинге.

Как вывести свой b2b бренд в «лидеры мнений»: кросс-отраслевой опыт Siegenia и Школы Бизнеса «Синергия» — Маркетинг на vc.ru

Интервью с директором по маркетингу компании SIEGENIA

Как помочь целой отрасли прикоснуться к мировому предпринимательскому опыту, продвинуть свой бренд на неструктурированном рынке и повысить лояльность своих партнеров? Как собрать разрозненную отрасль на одной платформе и подключить сотни компаний отрасли к новому бизнес-журналу? Рассказываем, как этих и других результатов удалось достичь в партнёрстве бренда-системодателя оконной индустрии SIEGENIA и крупнейшего частного вуза страны – Школы Бизнеса «Синергия».

Зачем B2B-бренду становиться экспертом

Чтобы быть брендом на отраслевом рынке, недостаточно просто производить качественную продукцию. Неотъемлемой частью стратегии B2B-бренда, особенно компании в верхнем или премиальном сегментах, становится концепция thought leadership. Речь идет о позиционировании бренда в качестве источника отраслевых и общепрофессиональных бизнес-компетенций.

И действительно, мы с большей вероятностью закажем товар или услугу у партнера, лицо и/или бренд которого мы уже встречали – будь то выступление на конференции, содержательные посты в ленте соцсетей или же «годная» статья на отраслевом портале. Исследования подтверждают: для 75% топ-менеджеров принадлежность потенциального партнера к «лидерам мнений» будет являться определяющим фактором выбора подрядчика.

Thought leadership: опыт SIEGENIA

С 2012 года российский оконный рынок неуклонно падает: за последние 7 лет объем рынка упал вдвое.

Кроме того, существенно сократился верхний и средний ценовые сегменты, в которых представлены качественные европейские марки оконных систем (в общей сложности, на 22% за последние два года).

В этих условиях ужесточилась борьба за долю в этих сегментах и стала очевидна необходимость поиска новых путей развития и работы с партнерами.

Немецкий бренд SIEGENIA долгие годы придерживался традиционной стратегии позиционирования, основанной на продукте. Компания делала акцент на техническое превосходство и качество, востребованный функционал и продуктовые новинки.

При этом общение, как правило, ограничивалось крупными оконными производствами.

В кризисный для отрасли этап для сохранения жизнеспособности на российском рынке и тем более для движения вперед необходимо было решиться на перемены – как в отношении стратегии, так и инструментов.

Мы разделили эту обширную задачу на несколько подзадач.

Определили цели. Мы обновили стратегию коммуникации, добавив в нее позиционирование компании как лидера мнений и провайдера передового предпринимательского опыта. Мы изменили и стратегию работы с целевой аудиторией, включив в нее тысячи разрозненных розничных дистрибьюторов.

Зафиксировали KPI проекта. В индустрии светопрозрачных конструкций работают порядка 10 000 компаний — немногим менее 1000 производителей окон и чуть больше 9000 компаний-дистрибьюторов, работающих на рынке частного и корпоративного заказчика. Для пилотного проекта была определена цель в 1000 компаний-участников.

Провели исследование. В нем мы охватили все ключевые сегменты ЦА – от топов и сотрудников крупнейших производств до частных монтажников. Использовали методы: кабинетные исследования, опросы и структурированные интервью.

Сегментация ЦА в исследовании Агенство Fresh Russian Communications

Результатом работы стало детальное понимание «болей» и информационных потребностей. Какие-то вещи мы интуитивно понимали и до этого, однако это представление было фрагментарным. Исследование помогло получить полное и системное представление о нашей ЦА.

Результаты исследования были представлены в виде таблицы, в которой выделены особенности работы с аудиторией и подобраны релевантные формы контента Агенство Fresh Russian Commincations

Мы увидели, что очень многие темы, интересные «оконщикам», относятся не столько к оконному бизнесу, сколько к общепредпринимательской практике. Стало очевидно, что нам нужен партнер – эксперт, носитель этих знаний.

Желательно, чтобы это была компания со своим мощным брендом, интересом и готовностью развиваться на нашем рынке, и, главное, крутым экспертным продуктом – спикерами, образовательными программами, мероприятиями.

Как тогда казалось, это почти невыполнимая миссия, и первые встречи с образовательными компаниями это подтверждали.

Нашли и договорились с кросс-отраслевым партнером на рынке бизнес-обучения. «Синергия» была не первой бизнес-школой, которой мы направили предложение.

До нее было немало встреч с другими компаниями в сфере образования – эти переговоры заняли 2-3 месяца, и не приводили к нужному результату.

На мой взгляд, сказывалась неготовность менеджмента мыслить гибко и реализовывать нестандартные сценарии.

«Синергия» стала первой компанией, которая выразила готовность активно работать и вкладывать ресурсы в совместный проект. Скажу честно, было удивительно ощущать такой уровень взаимодействия с крупнейшим частным вузом страны – в то время как другие компании, с оборотом и охватом в десятки раз меньше, к партнерским проектам оказались не готовы.

Проработали условия взаимовыгодного сотрудничества.

Концептуально условия партнёрства выглядели так: SIEGENIA продвигает бренд и продукты «Синергии», покупает определенный набор услуг под свои задачи, получая взамен необходимые преференции.

Ресурсы, которыми обладает «Синергия», идеально вписались в наши потребности. Так, благодаря наличию Базы Знаний с тысячами видео лекций, семинаров и выступлений, Школа смогла предоставить нам востребованный для ЦА качественный и интересный контент.

Еще одним бонусом «Синергии» было наличие по-настоящему крутых мероприятий. Мы просто не могли не использовать это преимущество.

В качестве мотивации (о механике чуть позже) для участников проекта мы использовали приглашения на SYNERGY GLOBAL FORUM 2019. Те, кто не мог приехать, получали доступ к обучающим программам Школы.

Спикеры Форума и обучающих курсов, а также новости SGF 2019 стали отличными инфоповодами, с помощью которых мы подогревали интерес отрасли к проекту.

Немаловажным позитивным фактором стал бренд нашего партнера. «Синергия» вкладывает колоссальные бюджеты на продвижение, и высокая узнаваемость бренда привлекла новому проекту дополнительное доверие и внимание отрасли.

Реализовали техническую составляющую проекта. Удивительно, но это была одна из самых простых задач. У нас уже было мобильное приложение SYNERGY PRO. Оно успешно использовалось для геймификации акций по стимулированию сбыта.

Мы добавили в приложение модуль по работе с контентом: лента статей, форматированное отображение материалов, функция добавления видео и презентационных форматов в статьи, возможность оценить и сохранить понравившийся материал, а также возможность загружать и проходить тесты.

Так выглядит тестовое задание в SYNERGY PRO

Так родился «Экспертный Чемпионат» — просветительский отраслевой проект на базе мобильного приложения, где специалисты отрасли могут найти уникальные и полезные материалы по всему кругу актуальных тем: от работы с госзаказами до фишек рекламных кампаний в регионах с небольшим бюджетом.

Лента контента в приложении SYNERGY PRO​

«Синергия» позиционировалась как партнер по бизнес-обучению. В рамках условий партнёрства, мы активно использовали символику и информацию о бизнес-школе в дизайне лендинга проекта, приложении и создаваемых материалах. По соглашению с «Синергией», мы также регулярно публиковали видео с их мероприятий и обучающих программ.

Мы предлагали участникам читать статьи, проходить тесты и зарабатывать ценные призы. ​

Каждый материал (будь то статья или видео от «Синергии») сопровождалась тестом.

Мы намеренно оставили инструменты мотивации участников в виде геймификации, оставшейся «в наследство» от предыдущей версии приложения – баллы, рейтинг, призы, обратный отсчет.

Баллы в Чемпионате начислялись за два типа действия: правильные ответы на тест и регистрацию в приложение по личным инвайтам. Эти стимулирующие функции позволили нам добиться большей вовлеченности участников и расширить охват органически.

70% пользователей пришли по инвайтам других пользователей.

Чемпионат проводился с 17 июня по 17 сентября. Призовой фонд был выбран в соответствии с логикой партнерского проекта: приглашения на SYNERGY GLOBAL FORUM 2019 и онлайн обучение от Школы Бизнеса «Синергия». У участников была также возможность купить брендированные подарки за бонусные баллы в «витрине призов».

Результаты: первый пилотный этап Чемпионата

Материалы Чемпионата показали свою востребованность среди нашей ЦА. Доля просмотров новостей Чемпионата от общего количества просмотров новостей составляет 70%.

Число активных участников Чемпионата составило более 1100 участников при KPI в 1000. Большинство из них – розничные дилеры, коммуникация с которыми лежала в числе важнейших задач проекта.

Участие бизнес-школы стало важным фактором успеха. По результатам опроса участников проекта, именно наличие полезного контента, видеоматериалов и призового фонда из «Синергии» стали ключевыми «магнитами» проекта для 65% участников.

Церемонию награждения победителей Чемпионата было решено сделать непосредственно на SYNERGY GLOBAL FORUM 2019, вечером первого дня. Кроме лидеров рейтинга, на мероприятие были приглашены ключевые клиенты SIEGENIA. К слову, в итоге наша «оконная делегация» в количестве 100+ гостей стала самой большой отраслевой группой на Форуме.

Участники и победители Чемпионата на SYNERGY GLOBAL FORUM 2019​

Вечером после Форума мы собрали наших гостей на отраслевое мероприятие в VIP-зале Газпром Арены, где проходил Форум. Интеграция формата «мероприятие в мероприятии» была воспринята «на ура» — столько положительных отзывов после мероприятия мы не получали никогда.

Первые итоги партнерства

После первого пилотного проекта каждый участник добился выполнения своих задач, и в чем-то даже перевыполнил их. Резюмируем:

Школа Бизнеса «Синергия» получила

  • Бесплатное продвижение среди 100% своей ЦА – предпринимателей, руководителей направлений и специалистов.
  • Высокое качество этой коммуникации. SIEGENIА – уважаемый в отрасли бренд, и рынок прислушивается к его мнению и рекомендациям.
  • Самый большой отраслевой блок участников на Форуме с минимальными затратами на привлечение по сравнению с индивидуальными продажами.
  • Ряд участников Чемпионата выбрали обучающие программы – что также обеспечивает дополнительные продажи Школы без расходов на рекламу
  • Легко масштабируемый проект, который компания совершенно точно использует при следующем форуме

Школа бизнеса «Синергия»:

Чтобы 99 участников самостоятельно купили билеты на форум, нам нужно было привлечь поток из 792 лидов, так как конверсия составляла примерно 12.5%.

Усредненная стоимость лида – около 551 руб. Итого получаем экономию на рекламе 436 392 руб.

При этом, мы понимаем, что в числе участников от SIEGENIA 90% участников – руководящий состав. Это важные для нас гости!

  • Обновленные позиционирование бренда как авторитетного «лидера мнений» и эксперта рынка
  • Укрепление имиджа инноватора благодаря созданию совершенно нового интегрированного формата проекта – Чемпионата — и мероприятия на SYNERGY GLOBAL.
  • Привлечение целевых контактов — специалистов оконных компаний и дилеров
  • Экономию бюджета на создание профессионального экспертного контента
  • Экономию бюджета на билеты благодаря корпоративным предложениям от «Синергии»
  • Дополнительную рекламную кампанию благодаря размещению бренда и роликов бренда на сайте Школы и во время Форума
  • Позитивные отзывы от клиентов о Чемпионате и мероприятии на Форуме от партнеров, укрепление их лояльность и доверия к бренду

Перспективы

На сегодняшний день SIEGENIA и Школа Бизнеса «Синергия» видят первые результаты сотрудничества и намерены продолжать совместный проект. Оба бренда отмечают очевидные плюсы партнерства для своих компаний и хорошо понимают его «зоны роста». Уже в ближайшее время запланированы меры по дальнейшему развитию проекта.

Обязательно поделимся деталями в следующих материалах!

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Новый директор по маркетингу: инструкция по выживанию | Pressfeed. Журнал

Интервью с директором по маркетингу компании SIEGENIA

Вы были отличным пиарщиком, маркетологом, копирайтером или другим специалистом из этой отрасли. И вот, поздравляем, ваша карьера пошла вверх. Теперь вы директор по маркетингу.

Что нужно сделать в первую очередь в новой должности, чтобы не превратить в ад жизнь и себе, и своим подчиненным? Ксения Тильканова, руководитель отдела маркетинга «Суточно.

ру», поделилась своим опытом с Pressfeed.

Первое и самое важное, чему вам нужно научиться, будучи руководителем отдела маркетинга — это эквилибристике на грани между провалом и хорошим результатом.

Это страшно звучит, но часть результата ваших действий зависит от многих условий, на которые вы не сможете повлиять, хотя при этом вы будете нести ответственность за любые результаты.

Поэтому если хотите спокойной работы или у вас слабые нервы — не портите жизнь себе и своим будущим коллегам. Есть множество других способов реализоваться.

Есть две ситуации, когда вы можете стать директором по маркетингу: вас повысили внутри компании или наняли сразу на позицию руководителя. Шаги, которые вы должны предпринять, в первом и втором случае будут несколько различаться.

Ситуация номер один — вас повысили

Какими должны быть сразу же ваши действия?

Шаг 1. Забудьте прошлый опыт работы

Абстрагируйтесь от всего прошлого опыта работы в компании (привыкайте, теперь это придется делать чаще обычного). Остановитесь. Выдохните. Представьте, что вы впервые видите этот продукт (услугу), этих сотрудников и всю систему работы. Затем ответьте на 4 базовых вопроса:

  1. Какие цели у вашего отдела?
  2. Хватает ли вам ресурсов для этих целей? Сколько их вообще нужно?
  3. Хватает ли экспертизы у работников отдела, чтобы достичь поставленных целей?
  4. Правильно ли вы считаете эффективность?

Уверена, что часть ответов вызовет затруднение или удивит вас, а между тем это, пожалуй, самый важный этап. Вы, как руководитель, теперь находитесь не внутри всех процессов, а над ними. Теперь ваша прямая обязанность не столько выполнять их самостоятельно, сколько организовать их выполнение вашими сотрудниками, чтобы они работали на конечный результат.

Ксения Тильканова, руководитель отдела маркетинга «Суточно.ру»

Я наблюдала такую картину, когда одна моя коллега, работавшая простым специалистом в отделе SEO, стала руководителем. Прошло полгода, как она начала управлять, но в отделе ничего не изменилось.

Потому что она подхватила обязанности прошлого руководителя и без какого-либо анализа, выстраивания стратегии продолжала распределять задачи и вместе с сотрудниками их выполнять.

Моя коллега по-прежнему мыслила как исполнитель, а не менеджер.

Меня повысили на первом же моем рабочем месте через полгода работы пиарщиком до руководителя PR-отдела. Не могу сказать, что я тогда была к этому готова. Но у меня было много идей, и получалось выжимать максимум из очень ограниченных ресурсов.

При этом я частично продолжала «вариться» в тех условиях, которые построил мой руководитель до меня. Сейчас я уже понимаю, за счет чего можно было получить больше ресурсов, а от каких направлений работы и вовсе отказаться.

Увы, прошло уже слишком много времени.

Скачайте сейчас: PDF-инструкция «Где и как публиковать статьи бесплатно»

Шаг 2. Отстаивайте лидерские позиции

Еще один важный нюанс при повышении — вас уже хорошо знают коллеги. С одной стороны, это неплохо — вы знаете, с кем вам придется работать. С другой стороны, они, в свою очередь, знают все ваши слабые места, у них уже сложилось мнение о вас, и им может быть сложно больше не воспринимать вас как равного.

Хорошо, если вы до повышения уже были неформальным лидером в коллективе, но если это не так, то придется отстаивать свои лидерские позиции. Как это сделать?

1. Подумать о своих слабых местах и постараться их исправить. Например, как часто вы подзабивали на дедлайны? Возможно, у вас в коллективе все так делали, но теперь вы на это не имеете права — вы отвечаете за сотрудников и можете наткнуться от них на пресловутое «а сам-то?».

2. Включить эмоциональный интеллект и стать внимательнее к своим коллегам. Теперь дизайнер не факапит дедлайн — просто у него недостаточно интересных задач и вызовов для развития.

За столом напротив не просто контекстолог, потерявший мотивацию «пилить контекст», а человек, который хочет дальше развиваться, стать, например, хорошим аналитиком и быть еще более полезным компании.

3. Не забывать, что одна из ваших обязанностей — через человеческий потенциал достигать целей компании. Соответственно, принимать решения об эффективности подчиненных нужно исходя из этого принципа.

Как выстроить в компании грамотное взаимодействие отдела маркетинга и продаж

Ситуация номер два — вас наняли директором по маркетингу

Вариант, когда компания нанимает руководителя отдела маркетинга со стороны, более редкий. Это связано с тем, что сотрудники отдела уже знают продукт, а стороннему менеджеру придется долго вникать во все процессы. Как правило, такого специалиста приглашают тогда, когда повысить в отделе некого или если уже состоялся неудачный опыт повышения.

Итак, вы пришли директором по маркетингу в компанию со стороны. Ваши действия.

Шаг 1. Знакомство

Познакомьтесь с командой и продуктом. Самое полезное знакомство состоялось у меня тогда, когда я в первый же день просто выехала на стуле на середину кабинета и открыто рассказала о себе. Важно при таком разговоре не зацикливаться на своих карьерных успехах и немного рассказать про себя (хобби, интересы, возможно, про вредные привычки), только не увлекайтесь.

Если новая команда ответит тем же, вам уже будет легче в дальнейшем. Если нет, то дайте подчиненным время. В любом случае таким жестом вы покажете, что открыты к диалогу и не боитесь раскрываться перед ними, а значит, уже доверяете.

Затем я общаюсь с каждым сотрудником лично. Обычно во время беседы задаю 4 вопроса:

  • чем вы занимаетесь в команде?
  • чем бы вам хотелось заниматься?
  • что хотелось бы изменить в работе?
  • с какими проблемами вы сталкиваетесь?

Если команда большая, потрудитесь записать результаты разговоров, чтобы к ним можно было вернуться. Конечно, сотрудники во время таких бесед проявят себя по-разному, в соответствии со своим темпераментом. Кто-то начнет стенать, что все плохо, а кто-то сухо осведомит, что его все устраивает и ничего он менять не хочет.

На основе разговоров не стоит делать выводов об эффективности сотрудников, но можно составить свои гипотезы для проверки «в бою». На этом же этапе постарайтесь оценить их экспертность.

В моей практике был чудовищный опыт. Меня пригласили в компанию на должность руководителя отдела маркетинга и PR, привели, посадили на стул, а сотрудникам сказать о том, кто я такая, забыли.

Когда я представилась сама, что я новый руководитель в их отделе, то мои новые сотрудники мне просто не поверили. Всю неделю они не понимали, что происходит, потому что гендир всегда представлял новых руководителей лично.

На протяжении недели я просила своего директора донести информацию обо мне до отдела, которым «руковожу». Когда он, наконец, собрался это делать, я уже засобиралась прочь из компании.

Шаг 2. Изучайте продукт

Средняя скорость изучения ИТ-продукта у руководителя отдела маркетинга — 3 месяца.

Это 3 месяца безостановочного поглощения информации, прослушивания звонков из клиентского отдела, изучение технических особенностей и процессов внутри отдела маркетинга.

В это время лучше не предлагать значительных изменений в продукте, поскольку вы еще не будете владеть полными данными для прогноза последствий.

Параллельно с изучением продукта вы должны изучить все процессы и данные отдела маркетинга: каналы, бюджетирование, медиапланирование, аналитику, методологию оценки эффективности маркетинговых инвестиций, уровень специалистов и их амбиции, проблемы бизнес-процессов, особенности коммуникации между командами внутри компании и т. д.

Один из самых часто встречающихся «грехов» наемных менеджеров в маркетинге — фраза «У меня нет времени в это вникать». Вы отвечаете за работу своих людей и должны находить время на то, чтобы в нее вникать. Иначе не вы руководите процессом, а он вами. Так что забудьте эту фразу и вникайте.

Я сама изучала процессы в агентстве, придя на должность руководителя группы SMM, 1,5 месяца, а в «Суточно.ру» — 3 месяца (и постоянно продолжаю узнавать что-то новое). Но у меня были и неудачные начинания.

Однажды при изучении продукта я столкнулась со стойким чувством отвращения и дискомфорта. Я не могла найти себе места, старалась найти в продукте хоть что-то из того, что могло заслужить мой интерес.

Он совсем не соответствовал моему вкусу — был некрасивым, сложным и недружелюбным к пользователю.

И вместо того, чтобы его изучать дальше и сделать лучше, я закрылась, постаралась наладить процессы внутри маркетинга и PR, а после приняла решение уйти, потому что с продуктом работать мне не хотелось, а без досконального знания это было бессмысленно.

Шаг 3. Постройте стратегию

Начало боевых действий. Предположим, что вы уже все знаете о продукте, понимаете, на что способны сотрудники, у вас есть все ресурсы.

Теперь вам предстоит построить стратегию на ближайшие 3 месяца с KPI. Поставьте задачи, которые нужно решить для достижения целей. Разбейте 3 месяца на этапы с промежуточными итогами.

Заранее продумайте схему действий на случай, если что-то пойдет не так.

Привычку начинать все со стратегии мне подарил опыт работы в digital-агентстве. Я написала столько рекламных стратегий для брендов, что стратегическое мышление стало частью повседневности. Грамотное целеполагание и умение разделять стратегию на тактические шаги, на мой взгляд, — это базовые навыки любого менеджмента. Стоит ли говорить, насколько это важно для менеджера сферы маркетинга?

8 ошибок при формировании PR-стратегии

Первая стратегия дастся вам, скорее всего, с большим трудом.

«Маркетинг — это сплошные риски!», «Как я могу знать заранее, как найм SEO-специалиста отразится на прибыли компании в ближайшие три месяца?!» — эти и многие другие вопросы на тему того, как сложно спрогнозировать изменения на основе маркетинговых усилий, вполне логичны. Могу вас лишь успокоить, что умение удачно прогнозировать приходит с опытом.

Пиарщику, маркетологу, руководителю!
PDF-инструкция «Где и как публиковать статьи бесплатно. 18 медиа-площадок с большими аудиториями».
Получить бесплатно

Можно предложить принципиально иную концепцию маркетинга и повести сотрудников в новое светлое будущее.

Можно запланировать работу над «хромающими» направлениями, отстроить все процессы и по ходу думать над более глобальными изменениями. Дело личного предпочтения и текущей ситуации в подразделении.

Главное — планируйте максимально честно. Красивые маркетинговые планы весьма уродливо разбиваются об отчеты за квартал.

Шаг 4. Обсудите стратегию с командой

От этого шага зависит ваша командная работа на ближайшие три месяца. Коллегам так же, как и вам, сложно перестроиться, они не знают, что от вас ожидать. Поэтому лучше всего рассказать им о своих планах и даже попросить совета. Ничто так не мотивирует, как общие цели, а мотивация — одна из ваших ключевых задач на посту руководителя.

Мой знакомый Сергей всегда мечтал изменить подход к работе своего отдела и более глубоко измерять эффективность, повышать ROI. Именно поэтому его и назначили руководителем.

Только команда тянула отдел в другом направлении. «Он просто начал выгибаться, поэтому теперь получает большую зарплату», — говорили подчиненные.

Неудивительно, ведь Сергей все планировал и делал в одиночку, просто раздавая задачи с непонятными его подчиненным целями.

PR и маркетинг: найдите 7 отличий

Шаг 5. Согласуйте свое видение с руководством

Объясните, почему вы поставили именно такие цели. Будьте готовы к тому, что у начальства может быть другое видение. Скорректируйте свою стратегию, если в ней есть разногласия с позицией директора, или отстаивайте предлагаемые изменения до последнего, если видите, что компания до вас шла к краху.

Кстати, иногда такие разночтения приводят к неожиданным последствиям. Одна моя коллега после такого разговора с руководителем компании не то, что решила отказаться от позиции главного в отделе маркетинга — она уволилась из компании, потому что потеряла надежду что-то в ней поменять. И такое бывает.

У меня тоже была ситуация, которая подтолкнула меня принять похожее решение.

Я, написав стратегию, познакомившись с коллективом и полностью изучив продукт, наткнулась на ситуацию, когда генеральный директор с удовольствием обсуждал со мной планы, но как только я озвучивала конкретные действия и сроки, технично «сливался» и переводил тему. Он просто не был готов тратить ресурсы на достижение этих целей. Что в итоге: потраченные впустую 5 месяцев, разочарование в компании и продукте и, разумеется, уход.

Шаг 6. Будьте последовательным

Учтите, что с намеченного плана вас будут постоянно сбивать новые вводные, изменения рынка, заболевшие подчиненные, нехватка ресурсов и т. д., и т. п. Но ваша задача — несмотря на «штормы», прокладывать маршрут до конечной цели.

Я начинала писать эту заметку несколько раз, но каждый раз ко мне подбегал руководитель другого отдела, требовалось срочно что-то согласовать, решить вопросы по нескольким логистическим процессам, скорректировать задачи коллегам и много чего еще.

Рынок постоянно меняется, в ваш и без того розовеющий океан постоянно вторгаются новые морские монстры, масштаб которых заставляет нервничать. А еще у новоприбывших конкурентов ресурсов больше, эксперты — лидеры рынка и офис на Бали. Как при этом следовать стратегии, а не носиться как на той всем известной картинке с криками «А-а-а-а!»?

Ответ прост: просто следуйте поставленным планам. Это не отменяет гибкости к условиям рынка, конечно же, однако не должно влиять на запланированный результат.

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.